Vous gérez une multitude de projets en même temps mais ne parvenez pas à bien les prioriser, ou mobilisez trop de ressources sur des projets moins importants ou qui périclitent ? Vos équipes sont compétentes, vos projets bien cadrés (planning, budget, équipes, gouvernance, etc.) mais ça ne fonctionne pas ? La maîtrise des coûts, des délais et de la qualité n’a pas de secret pour vous et pourtant vous ne vous en sortez pas ?
« Prenez de la hauteur face à vos activités et posez-vous les bonnes questions ! »
Apprenez à déprioriser un projet qui brûle pour empêcher que l’incendie ne se propage. Mais surtout, comprenez pourquoi ça ne marche pas.
Aussi, apprenez à identifier les projets-programmes, dont le caractère ambigu sera source de mauvaise gestion. Votre projet devient-il trop gros à gérer pour votre équipe ? Le succès du projet dépasse son cadre originel ? Identifiez les leviers organisationnels à disposition et tirez parti au mieux de la structure de votre entreprise en mettant à profit les fondamentaux de la gestion de projet, de programme et de portefeuille.
Quel intérêt pour mon organisation ?
La frontière est souvent floue entre ces 3 notions car elle demeure peu mise en avant dans nos pratiques de gestion. En effet, formaliser des processus, organiser la gestion de projet ou former ses collaborateurs à ses pratiques n’est plus un secret pour personne aujourd’hui. En revanche, pour leur équivalent en gestion de programme et de portefeuille, le bilan est moins assertif.
Les organisations, plus frileuses à l’égard de ces notions, ne mesurent pourtant pas, dans la majorité des cas, les impacts générés par ce manque de gestion. En omettant volontairement ou non de créer les processus et instances adéquats, ces organisations s’exposent à des pertes :
- De temps : les ressources humaines sont mobilisées de manière approximative, avancent sans l’encadrement nécessaire et sans vision de l’objectif primaire de leur activité.
- D’argent : les investissements sont distribués sans ligne directrice et cohérence avec les enjeux stratégiques de l’organisation, ils ne répondent pas correctement aux besoins prioritaires.
- De motivation : la gestion des parties prenantes est partielle, des acteurs projets aux instances de direction. Le manque de communication et surtout de vision perturbent les activités. Les arbitrages budgétaires ne sont pas compris et donc pas partagés.
Se poser cette question, c’est alors avant tout se demander comment mettre en œuvre les bons processus et les bonnes instances de pilotage pour gagner en efficacité et fluidifier ses activités afin d’éviter les écueils précités. Mais alors, comment s’y retrouver ?
Projet, programme, portefeuille : définitions et concepts
Avant même de rentrer dans le détail des différences en matière de gestion, il convient de poser les bases de ce qui définit un projet, un programme et un portefeuille. Le tableau ci-dessous présente les grands principes à retenir :
| Caractéristique | Projet | Programme | Portefeuille |
| Définition | Mobilisation temporaire de moyens dans le but de créer, transformer ou fournir un produit, un service ou un « résultat unique » | Ensemble de projets connexes, sous-programme et d’activités gérés de manière coordonnée pour obtenir des avantages non atteignables s’ils étaient gérés individuellement | Ensemble de projets, programmes, sous-portefeuille et activités gérés sous un même ensemble afin d’atteindre des objectifs stratégiques |
| Composantes | Le projet | Projets, programmes subsidiaires | Projets, programmes, portefeuilles subsidiaires |
| Périmètre | Elaboré au lancement du projet et évolutif | Englobe le périmètre de ses composantes | Organisationnel, qui évolue selon les objectifs stratégiques de l’organisation |
| Management | Chefs de projets qui assurent l’atteinte des objectifs projet | Directeurs de programme qui coordonnent les activités des composantes pour assurer l’atteinte des objectifs interdépendants et escomptés | Directeur de portefeuille qui coordonne les chefs de projets et directeurs de programme par le biais d’un reporting organisé |
| Surveillance | Contrôle de la production des produits, service et résultats que le projet doit produire en regard du triptyque coûts-délais-qualité | Contrôle de la progression des composantes du programme pour assurer la tenue des objectifs globaux, du planning, du budget et des bénéfices fixés | Contrôle des objectifs stratégiques, de la bonne allocation des ressources, de la performance et des risques du portefeuille |
| Relations entre composantes | N/A | Existent | Existent mais pas nécessairement |
| Durée | Déterminée | Déterminée | Parfois indéterminée |
| Indicateurs | Opérationnels | Opérationnels et stratégiques | Stratégiques |
| Critères de succès | Triptyque coûts-délais-qualité, satisfaction client et valeur business projet | Triptyque coûts-délais-qualité, atteinte des bénéfices planifiés et efficacité dans l’atteinte de ces bénéfices | Performance globale des investissements et atteinte des objectifs stratégiques du portefeuille |
Projet, programme et portefeuille sont donc trois notions bien distinctes bien qu’imbriquées. Et puisqu’elles sont différentes, elles ne se pilotent pas de la même manière. Chacune possède ses modes de gestion et spécificités qui en garantiront le succès.
Parlons « gestion » : un peu de théorie au service de la pratique
Les anglo-saxons l’expriment mieux que nous, la gestion de projet correspond à « Do the work right » et la gestion de portefeuille à « Do the right work », soit « Bien faire les projets » d’une part et « Faire les bons projets » d’autre part (voir également notre offre Professionnalisation de la gestion de projet et de portefeuille (PPM)).
« Gérer un portefeuille, c’est d’abord sélectionner les bons programmes et les bons projets à mener »
On a donc une logique intrinsèque qui diffère puisque d’un côté, il s’agit de bien réaliser ses activités et de l’autre, de sélectionner les bonnes activités à réaliser. La gestion de programme quant à elle emprunte tour à tour des éléments structurants de la gestion de projet et de la gestion de portefeuille. On comprend de fait que les compétences requises pour adresser ces concepts divergent dans une certaine mesure.
De manière synthétique, voici les grands principes de la gestion de portefeuille :
- Décliner les objectifs stratégiques dans les activités du groupe,
- Améliorer la transparence, la responsabilité, donner plus de sens aux choix et/ou arbitrages,
- Arbitrer les composantes du portefeuille pour faire face aux risques,
- Assurer que les investissements dans les composantes du portefeuille soient alignés avec la stratégie de l’organisation,
- Exercer un leadership actif et décisif pour l’optimisation de l’utilisation des ressources,
- Favoriser une culture qui accepte mais supervise le changement et le risque,
- Gérer un grand niveau de complexité pour générer des résultats positifs.
En comparaison, il est plus difficile d’identifier les principes exclusifs à la gestion de programme du fait de son aspect hybride, mêlant gestion de projet (risques, coûts, délais, qualités, communication, etc.) et gestion de portefeuille (optimisation des ressources, arbitrages, reporting consolidé, etc.).
Il arrive qu’un programme soit simplement un gros projet qu’on ne parvient pas à gérer à cause de sa taille ou de sa complexité. Il est néanmoins possible de donner des principes directeurs :
- Mettre en place une structure de management,
- Gérer des gains d’échelle,
- Gérer l’éclatement géographique notamment dans l’industrie,
- Assurer le développement des compétences spécifiques.
Dans l’optique de la vision stratégique d’une entreprise, la modélisation de ces 3 principes donne une pyramide qui exprime les interactions entre strates :
En conclusion, ces trois notions s’attachent à traiter des enjeux différents :
- La gestion de portefeuille se concentre sur la stratégie globale, la gouvernance et le leadership stratégique,
- La gestion de programme s’articule surtout autour du leadership collaboratif, la communication et la gestion des gains d’échelle,
- La gestion de projet est focalisée sur l’efficacité opérationnelle et la gestion d’équipe.
Intégrer ces notions chez vos collaborateurs, c’est mettre un premier pas – nécessaire mais non suffisant – dans la recherche de performance. Il est bon de faire comprendre qu’au-delà de l’aspect théorique, les processus liés à ces principes de gestion sont empiriquement bénéfiques à votre organisation. Saurez-vous faire le premier pas ? Rendez-vous sur l’article Gestion de projet, gestion de programme, gestion de portefeuille : quel système adopter pour mon organisation ?