L’amélioration de l’expérience client dans le B2C est depuis longtemps un levier de différenciation et de développement. Que ce soit dans le eCommerce, les points de vente physique ou l’unification de ces deux univers, les initiatives ne manquent pas. A tel point que les baromètres et autres classements et prix d’excellence foisonnent.
Dans le B2B, les études ne se transforment pas en baromètres mais montrent tout de même que les entreprises ont compris certains enjeux et souhaitent améliorer leur expérience client.
Ainsi, une étude de Forrester[1] montre que si en 2016, 14% des entreprises B2B interrogées avaient intégré une approche customer centric dans leur fonctionnement, ce chiffre est passé à 23% en 2019.
Selon une autre étude du cabinet Wavestone[2], les ambitions sont fortes.
Les ambitions sont fortes, notamment parce que le digital change la donne de façon continue et de plus en plus prégnante.
A titre d’exemple, en 2017, les acheteurs B2B européens font à 39% des recherches de nouveaux fournisseurs tout simplement à partir d’un moteur de recherche, selon une étude de UPS[3].
Dans certains secteurs, les « pros » (soit les clients de gros fournisseurs/fabricants B2B), sont très équipés et actifs sur le digital et attendent des « propositions » de leur fournisseurs.
Selon une compilation[4] de plusieurs études sur ces pros :
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- 98% possèdent un téléphone mobile
- 61% se disent connectés
- 41% pensent que les innovations numériques ont un impact fort ou modéré sur leur métier et attendent des innovations
- 42% déclarent utiliser le même mobile à des fins personnelles et professionnelles
- 20% des pros regardent des tutoriels vidéos dans un cadre professionnel
Il faut donc écouter le client, comprendre son comportement, pour mieux l’adresser (le fournir, le servir). La customer centricity devient un enjeu si fort, que Forbes a publié une liste de top leaders dans ce domaine. Parmi eux, on retrouve notamment Cisco, Fedex, Dell, 3M, GE, Wells Fargo ou encore Michelin.
Forbes explique les éléments différenciants de ces leaders, qui peuvent être résumés ainsi :
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- Ecoute systématique des feedbacks client pour faire évoluer l’offre
- Gestion employee-friendly des emplois du temps des salariés, ce qui se traduit par un meilleur service auprès du client
- Création d’un « customer experience group» regroupant une part importante (35%) des salariés
- Offre gratuite de formations et de support
- Création de « customer experience centers » où inviter les clients
- Création d’une relation particulière en interagissant spécifiquement à des moments clés pour le client
- Mise en place d’outils permettant de mieux échanger avec le client
Fort de ces constats, le raccourci suivant est souvent emprunté par les dirigeants : il suffit d’être orienté client pour que la bonne expérience se mette en place toute seule.
Si c’était si simple, toutes les entreprises seraient déjà des leaders dans le domaine de l’expérience client !
Mais la déclaration d’intention, décréter du jour au lendemain que l’entreprise est désormais orientée client, n’est pas suffisante.
La déclaration doit être suivie d’actions. Il faut (ré)organiser l’entreprise autour du client, l’objectif étant d’apporter des preuves, tant en interne que vis-à-vis des clients eux-mêmes.
Avant de s’organiser autour du client, il convient de comprendre que l’approche customer centric s’appuie sur 4 piliers essentiels qui doivent s’inscrire dans un plan d’amélioration continue.
Outre l’organisation nécessaire pour bâtir une approche client basée sur ces 4 piliers, la capacité à collecter, analyser et valoriser la data client permet à certains acteurs de se différencier et de se positionner (précurseur, leader, smart follower, etc.).
Concrètement, s’organiser pour devenir « customer centric » obéit à une certaine chronologie qui est finalement assez simple et empreinte de bon sens :
Parmi les écueils à éviter, nous retiendrons 2 éléments phares pour organiser la centricité client :
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Appliquer les bonnes pratiques stricto-senso est le meilleur moyen de rater le coche.
Il est nécessaire d’adapter ces bonnes pratiques à la culture de l’entreprise, en termes d’instances et de façon de remonter l’information.
A titre d’exemple, l’organisation customer centric ne sera pas la même dans une entreprise très hiérarchisée par rapport à une structure présentant un organigramme en râteau.
Ce design de l’organisation customer centric doit prendre en compte également l’activité de l’entreprise, la saisonnalité de ses marchés et son environnement concurrentiel.
A titre d’exemple, l’entreprise évoluant sur des marchés où le réachat s’inscrit dans le temps long, ne s’organisera pas de la même façon que celle bénéficiant de clients pouvant acheter régulièrement et fréquemment.
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Le design de l’expérience client ne doit pas se limiter à du « saupoudrage » sous peine de faire, sur le long terme, une proposition non conforme aux attentes du marché.
Le design de l’expérience client c’est d’abord décrire clairement, et tels qu’ils existent réellement, les parcours client et les persona. Il y a une démarche d’honnêteté intellectuelle qui est importante et pas si évidente, les différentes parties prenantes pouvant chercher à enjoliver la réalité lors de ce travail de cartographie.
Ainsi, les parcours client doivent être étudiés de façon exhaustive pour véritablement comprendre tous les moments plus ou moins importants et/ou générant plus ou moins de frictions.
De même, les persona décrits doivent correspondre à des réalités de marché. Trop souvent, le responsable marketing voudra « tordre » le profil pour le faire correspondre à son offre. Le persona doit être décrit en toute objectivité, via des études par exemple.
Enfin, les solutions d’amélioration de l’expérience client doivent (ces fameux prototypes), d’une façon ou d’une autre (test, poc, soft launch, pilote, mvp, focus group, etc.) être validées par le marché également. Cela requiert, certes parfois, une logistique et/ou un investissement lourds, mais ne pas le faire, revient presque à jouer à la roulette russe.
Bien entendu, le design de parcours et de persona sont des points centraux pour travailler une expérience client satisfaisante. Ce point sera volontiers approfondi dans un futur article de l’équipe Business Design & Customer Expérience de Advents
En conclusion, on voit à l’heure actuelle du « CX washing » comme il existe du greenwashing depuis longtemps. Les acteurs amateurs du « fake it until you do it » risquent d’être démasqués au même titre que les pollueurs-payeurs, et prennent un risque souvent inconsidéré à jouer ce type de partie.
Pour ceux se font démasquer ou ceux qui comprennent mieux le risque du « CX washing », keep calm and call Advents.
[1] Forrester study, May 2019 : Forget Marketing And Sales Alignment: Calibrate To The Customer For Optimal Buyer Experience
[2] Etude Wavestone
[3] *Source : Etude UPS « industrial buying dynamic study » 2017, menée sur 2500 entreprises (800 européennes, 1500 américaines et 200 chinoises
[4] Compilation études OpinionWay/Simple.fr, batiweb, Think with Google