Depuis maintenant une quinzaine d’année, pour pallier les déficiences des ERP qui ne fournissent pas les résultats espérés en termes de planification, de nombreuses entreprises se sont lancées dans la mise en œuvre de solutions de type « APS : Advanced Planning & Scheduling ». Ces projets souvent coûteux doivent être correctement appréhendés si on souhaite en tirer vraiment les bénéfices attendus.

Définition APS : un APS, c’est quoi ?

APS signifie «  Advanced Planning & Scheduling » mais on trouve également la terminologie « Advanced Planning System ». Il s’agit de solutions informatiques qui viennent en général compléter l’ERP en place pour apporter des fonctionnalités avancées de planification et d’ordonnancement. Les APS couvrent l’ensemble des niveaux de planification de l’entreprise :

• La planification « Stratégique » qui consiste en une optimisation globale du réseau logistique ainsi que des stocks de l’entreprise,
• La planification « Tactique » qui couvre :
  • Les prévisions de ventes,
  • La gestion de la demande,
  • Le plan de distribution (DRP)
  • Le Plan Industriel et Commercial (PIC)
  • Le Plan Directeur de Production (PDP) couplé au calcul des besoins nets sur les différents niveaux de nomenclature
• La planification « Opérationnelle » qui concerne principalement :
  • la gestion de l’ordonnancement,
  • le contrôle des disponibilités (pour servir les commandes),
  • La gestion des ordres de transferts inter-sites

Figure 1 – Exemple de la suite Dynasys

 

 

L’offre logicielle est importante ; sur les niveaux stratégiques et tactiques, on retrouve des éditeurs comme JDA Software, Dynasys, TXT, OM Partners couvrant la majorité des processus et des éditeurs plus spécialisés sur certaines fonctions comme Futurmaster, Azap ou Slimstock. Au niveau opérationnel, on retrouve des solutions orientées Ordonnancement comme Préactor ou Ortems.

Pourquoi se lancer dans un projet APS ?

 

Dans un contexte de mondialisation extrême, face à la concurrence des pays à bas coût de main d’œuvre et à un marché de moins en moins captif, le triptyque « Coût, Qualité, Délai » ne cesse de prendre de l’importance pour pouvoir se démarquer de ses concurrents :

• La qualité permet de se positionner sur un segment « haut de gamme » synonyme de tarifs plus élevés (l’Allemagne l’a clairement compris…) et d’une concurrence moindre,
• Le coût est lié au prix que le client est prêt à accepter au regard de la qualité,
• Le délai est l’élément qui, dans un monde où tout va vite, permet de faire la différence ; le bon produit au bon moment…

Pour répondre à ce triptyque, la mise en œuvre d’un APS est souvent dictée par la volonté :

• de réduire les coûts sur l’ensemble de la chaîne logistique en
  • diminuant les niveaux de stocks sur les différents maillons,
  • en augmentant la rotation des stocks,
  • en optimisant l’utilisation des capacités industrielles (machine et main d’œuvre),
  • en rationalisant les coûts liés à la distribution…
• d’améliorer le service clients en mettant notamment à disposition le bon produit au bon moment.

 

Les conditions de succès d’un projet

La mise en œuvre d’un APS est tout sauf un projet purement informatique. En effet, si le bon fonctionnement de la solution est un prérequis nécessaire, si l’on souhaite bénéficier de résultats pertinents, il faut que :

• les processus mis en œuvre soient basés sur les meilleures pratiques de management de la planification,
• Les données d’entrée utilisées par le système soient fiables,
• Les collaborateurs aient compris leur rôle dans la nouvelle organisation et maîtrisent les processus mis en œuvre,

En outre, le projet doit être comme toujours soutenu par le top-management et l’intégration de l’outil dans l’architecture globale du SI de l’entreprise doit avoir été clairement réfléchie.

Des processus optimisés

Un projet de mise en œuvre d’un APS doit donc être accompagné d’une réflexion sur l’ensemble des processus, les outils n’étant finalement qu’un support à ces mêmes processus. Pour ce faire, des référentiels pertinents existent, ont été éprouvés depuis de nombreuses années et constituent donc une excellente base sur laquelle l’entreprise peut s’appuyer pour ce travail de refonte. Parmi les référentiels, on trouve notamment les bonnes pratiques « MRP2 » promues par l’APICS (Association de référence pour le management des opérations et de la supply chain, www.apics.org).

Ces référentiels doivent bien sûr être adaptés aux spécificités de l’entreprise mais les grands principes doivent en être respectés.

Des données fiables

Installer  un outil accompagné de processus c’est bien ; installer un outil en place accompagné de processus ET de données fiables c’est beaucoup mieux !

Même si cela parait évident, beaucoup d’entreprises n’ont pas encore mis en place de vrais processus et règles de gestion pour l’ensemble de leurs paramètres. Quelles sont les données concernées ? Il faut distinguer les données dites « statiques » des données « dynamiques ».

Les données statiques sont les données qui seront utilisées pour les calculs ; on parle ici des données MRP (délai article, taille de lot, rebuts), des données ressources (identification des ressources critiques, niveau d’agrégation pour l’analyse…), des données de charge (gammes de fabrication ou recette, temps opératoires machine et/ou main d’œuvre).

Il est important que ces données soient basées sur ce qui se passe réellement sur le terrain donc sur les valeurs « démontrées ». On constate souvent notamment en ce qui concerne le délai article des valeurs sous-estimées dans un ordre de grandeur de 1 à 3.

Figure 2 – Diagramme de Gantt logiciel d’ordonnancement

Bien évidemment, l’objectif fixé par l’entreprise de réduction des temps de cycle doit pouvoir être retranscrit dans le système en faisant varier les valeurs de ces données statiques sur l’horizon de planification mais en ayant toujours en tête d’intégrer des valeurs atteignables dans le futur, sans chercher à se faire plaisir…

Puisque l’on évoque la notion d’horizon de planification, combien d’entreprises peuvent annoncer challenger régulièrement leur horizon gelé et leur horizon ferme et avoir une procédure claire à ce sujet ?

Les données dynamiques concernent les données liées à la demande qu’elle soit de nature commerciale (prévisions de vente et commandes fermes) ou de nature non commerciale (les activités internes consommant de la capacité comme les activités de R&D, les essais, prototypes…). Il faut aussi prendre en compte les niveaux de stocks de l’entreprise et les objectifs de stocks.

Ces données sont bien évidemment clés car elles vont guider la définition du plan industriel et commercial (PIC) et du plan directeur de production (PDP). La gestion de ces données doit faire l’objet d’un projet en tant que tel mais souvent nous constatons que ces données sont intégrées sans questionnement profond arguant qu’une prévision est par définition fausse…

Une organisation repensée et formée

La mise en place de l’APS s’accompagne d’une refonte des processus ce qui a notamment pour résultat de redistribuer les rôles entre les différents acteurs. Il faut donc aider chaque collaborateur à s’approprier son nouveau rôle.

Dans la phase projet, la communication claire des objectifs et de l’avancement est bien sûr primordiale afin de permettre à chacun de se préparer au changement. Les acteurs doivent être formés non seulement à l’outil mais également aux nouveaux processus afin de leur permettre de comprendre leur rôle dans la chaine. Nous conseillons également de mettre en place un socle commun de connaissance « performance de la supply chain » pour l’ensemble des acteurs de la supply chain depuis le département planification en passant par les gestionnaires de stock, les opérateurs et les fonctions commerciales. Ce socle commun passe par la construction de formations internes permettant à l’ensemble des acteurs de comprendre comment un enchainement maitrisé des actions de chacun contribue à la performance de l’entreprise. Bien évidemment, la « profondeur du message » sera adapté à chaque type de population au regard de son degré d’emprise sur la chaine logistique.

Une solution parfaitement intégrée au Système d’Information de l’entreprise

L’architecture donc l’intégration de l’APS doit être claire : quel système est responsable de quoi ? Sur quel horizon ? Quels sont les flux échangés ? Quelles sont les règles de gestion métier retranscrites au travers de ces différents flux ?

Toutes ces questions doivent être adressées par l’informatique ET les acteurs métiers afin de garantir la bonne appropriation et une compréhension parfaite du fonctionnement.

Un schéma d’architecture globale doit donc être défini, partagé et revu périodiquement par les parties prenantes.

Combien de fois avons-nous constaté que des tables de transcodification (absolument nécessaires au bon fonctionnement) n’étaient plus maintenues parce que personne ne se rappelait leur existence… Pour gérer ces données très techniques, là aussi, des processus et règles de gestion clairs doivent être définis…

Un engagement du top Management

Un projet de mise en place d’un APS est avant tout un projet d’amélioration de la performance globale de l’entreprise. Nous déconseillons fortement de se lancer dans un tel projet si celui-ci n’a pas reçu le soutien de la Direction Générale.

La Direction Générale doit définir l’objectif de performance à atteindre et pour ce faire elle doit garantir la mise à disposition des moyens nécessaires. Elle doit non seulement être représentée dans le cadre du comité de pilotage mais aussi faire partie du comité projet opérationnel en tant qu’acteur à part entière du processus de planification ! En effet, le processus PIC (S&OP en Anglais) est piloté et animé par la direction générale ; elle doit donc contribuer à sa définition et à sa mise en œuvre…

Vous avez un projet APS dans votre schéma directeur ? Vous souhaitez être accompagné ? N’hésitez pas à contacter notre équipe experte qui vous fera bénéficier de son retour d’expérience sur le sujet.